Dialog auf Augenhöhe

Die Führungshaltung und Führungsrolle heutiger Führungskräfte, ist of immer noch stark am traditionellen Führungsbild orientiert. Eine mögliche Erklärung hierfür scheint die Angst vor Fehlern zu sein, welche die gestrige Vorstellung von Hierarchie wie in Zement gegossen erscheinen lässt. So wird die Schaffung einer neuen Lernkultur oft noch sehr skeptisch beäugt. Empowerment heisst hier das Stichwort und meint Gestaltungsspielraum zu schaffen, wo sich Mitarbeiter in Projektteams und Lern-Tandems mit Ideen und Verbesserungsvorschlägen einbringen können, andererseits jedoch auch Selbstverantwortung mit allen Konsequenzen tragen. Statt dessen herrscht immer noch eine von Misstrauen geprägte Fehlerkultur. Die Angst vor Fehlern lässt viele Führungskräfte reflexartig immer wieder zu dem (Führungs-) Instrument „Kontrolle“ greifen. Diese „Idee der Kontrolle“ erfordert jedoch zum einen extrem viel Energie, Zeit und immer ausgeklügeltere und engmaschigere Kontrollmechanismen wie Checklisten und Endkontrollen. Zum anderen vermittelt diese „Idee der Kontrolle“ mit dem sogenannten Vier-Augen-Prinzip eine Scheinsicherheit nach dem Motto, vier Augen sehen mehr als zwei. Dabei wird jedoch außer Acht gelassen, dass bei einer Sichtprüfung nur ein geringer Bruchteil der durchgeführten Arbeiten begutachtet werden kann. Die Mehrzahl der Tätigkeiten, ob eine Schraube z.B. mit einem bestimmten Drehmoment festgezogen wurde, ist durch eine reine Sichtprüfung nicht zu kontrollieren. Durch die Unterschrift des Vorgesetzten wird jedoch eine Scheinsicherheit - für beiden Seiten - suggeriert. Mehr noch - oft erlebt der Mitarbeiter diese Unterschrift als Entlastung, da ja nun auch schriftlich besiegelt ist, dass der Vorgesetzte die Verantwortung übernommen hat. Was wir in unseren Beratungsprojekten beobachten ist, dass die Mitarbeiter diese Art der Kontrolle zunehmend als Bevormundung erleben und entsprechend mit Rückzug, Dienst nach Vorschrift oder Demotivation reagieren. Der daraus resultierende Teufelskreis mündet in einer Spirale, wo Führungskräfte bei daraufhin auftretenden Fehlern, sich immer wieder bestätigt sehen, noch mehr Kontrolle ausüben zu müssen.

Wir brauchen eine neue Art der Feedback-Kultur, wo nicht nur die reine Leistungserbringung in Form von Kennzahlen gemonitort wird, sondern vielmehr die Qualität der Verantwortung für getroffene Vereinbarung zum Fokus von Feedbackgesprächen wird. Für das von vielen beklagte fehlende Verantwortungsbewusstsein bei den Mitarbeitern gibt es bis dato noch gar keine klar ausgesprochene Vereinbarung. Dieses Commitment wird vielmehr stillschweigend unterstellt, so als ob man darüber nicht auch noch reden müsse. Schließlich (O-Ton einer Führungskraft) „sind das ja alles erwachsene Menschen“. Genau hier kommt es immer wieder zu einem grundlegenden wie folgenschweren Missverständnis bezüglich der Führungsrolle einer Führungskraft. Wenn dann ein Fehler beim Mitarbeiter auftritt, bricht tiefe Enttäuschung hervor, welche nicht selten in einer von Hilflosigkeit motivierten Abmahnung endet.

Helfen würde eine neue Sichtweise von Führung auf Augenhöhe, wo das Vertrauen in der Führungsbeziehung zum Maßstab und Referenzpunkt für Vereinbarungen wird. Führen über Beziehung heisst, Verantwortung auf der Beziehungsebene zu vereinbaren - nicht auf der Sach- oder Leistungsebene. Wir brauchen ein Commitment darüber, wie wir mit Vertrauen umgehen, und vor allem „was passiert, wenn nichts passiert?“ Was bedeutet das für unsere Führungsbeziehung, wenn Du als Mitarbeiter Versprechen zusicherst, Dich aber nicht daran hältst? Wie gehen wir dann damit um, wenn mir als Führungskraft das Vertrauen wegrutscht? Erst jetzt - wo diese Fragen zwischen Mitarbeiter und Führungskraft in einem offenen Dialog ausgehandelt werden, sind wir das erste Mal tatsächlich auf „Augenhöhe“. Erst jetzt sprechen zwei Personen darüber, wie Sie die Art und Weise Ihrer Zusammenarbeit gestalten wollen. Was brauche ich als Führungskraft, um Dir im Alltag vertrauen zu können? Und umgekehrt: Was brauche ich als Mitarbeiter, um durch Erfolgserlebnisse Selbstvertrauen zu gewinnen und durch mir entgegen gebrachte Wertschätzung zu Höchstleistungen auflaufen zu können?

Klar ist, dass wir hier an einem Punkt angelangt sind, wo es keine schnellen oder gar richtigen Antworten gibt. Klar ist aber auch, dass hier der Kern, die Keimzelle von jeglicher Motivation liegt, welche letztlich die persönliche Selbstverantwortung eines jeden Mitarbeiters prägt.

* Anja Förster